GMV暴涨35倍常州百货巨头牵手有赞打造行业新零售

作者:admin发布时间:2021-09-02 18:14

  “我们去年私域线个亿,但我们更在意的是另外两个指标。一个是线上销售占比,一般百货线%左右,但是泰富百货去年线上商城带来GMV占整个营收近10%。另一个是增速,过去6年,泰富营收增长率都保持在8%左右,而据行业报告显示,百货行业近年整体增速不到2%。”泰富百货总经理史年惠如是说。

  身处江苏常州的泰富百货,成立于1993年,见证了常州市中心的繁华腾飞,经历过初代商圈的热度退却。这近三十年的风风雨雨,泰富百货始终保持着旺盛的生命力。作为常州地区百货行业的老大哥,面对冲击时,泰富百货毅然决定革新,与时俱进。不仅是提供最新时尚单品、打造年轻中高端定位,泰富百货的敏感性,更多地体现在对行业趋势的把控和企业经营方式变革的高瞻远瞩上。

  这些年,泰富百货已经从大而全的传统百货,走向主题百货、精品百货之路,几乎囊括了所有奢侈化妆品牌,同时打造“云上泰富”,开启了属于百货的线上线下融合新零售时代。

  一、相比于其他行业,传统百货行业的本地竞争更加激烈,仅常州市中心,就有3家和泰富百货同类型的商场;

  三、泰富百货里缺乏餐饮体验类消费业态,与购物中心相比业态相对单一,经营面积也仅有3.4万平米。

  而外患则是整个传统百货行业共同面临的问题:一方面,线上购物和直播带货的兴起,让门店的客流下滑明显。另一方面,消费者正在进化。年轻一代的用户,日常生活在手机上,在他们眼中不再有线上线下的明确区分概念。

  一系列的挑战,令泰富百货在坚持做好客户服务和货品供应的同时,开始着力抓新客、抓年轻的主力客群。而针对这一群体,最具吸引力的营销策略就是——线年,泰富百货就尝试向线上转型,组建了十几个人的团队,花了3年时间建站做PC端电商,但始终没有多少业绩。PC端失败后,摆在泰富百货面前有两个选择,一是现成的团队继续摸索,开发一个APP商城;二是采买第三方系统,搭建自己的微商城。泰富百货最终选择了有赞,最初的原因,仅仅是因为这是一个非常低成本尝试新零售的方式。

  2016年,是泰富百货开通有赞微商城的第一年。开局很难,集团、品牌方看不到效果,不愿意投入人力和货品。没有专业的运营人员,没有商品,也没有成功的百货转型经验可参照。最开始只有2个电商专员,其中一个,是行政。

  起步阶段,团队不知道如何系统化运营,偶然参加了有赞组织的线下培训,学习了一些线上运营的知识。团队学习回来,就干脆将有赞上的所有打法都用个遍。从服务号积累种子用户,到建立各类微信社群,依靠拼团、秒杀等玩法扩大粉丝群体,再到孵化微信IP个号,泰富几乎做了全部的尝试。

  在一次次的摸索下,泰富终于迎来了自己的首个爆款活动,一晚上100万GMV。由于没有经验,隔天待发货品堆满了会议室、行政通道,除了快递员和柜姐,销售总监、楼层经理都加入了包货的队伍中。

  打下了一场场胜仗的泰富百货更坚定了新零售的转型之路。2019年7月,直播爆火的前一年,泰富就用爱逛直播尝试了直播卖货。去年疫情爆发,才意识到要转型线上的商家们还在摸索阶段时,泰富已经到了收获的阶段,甚至开启了新地图的探索。

  2020年下半年,直播流量成本攀升,泰富百货又开始布局视频号,进军公私域结合的内容运营。随着近一段时间以来视频号的加速升温,泰富的目的非常明确,抢先入局,积累运营经验,期望未来通过视频号获取更多新客,开辟新的流量阵地。

  一次次的兵荒马乱,也意味着一次次的经验累积。2017年至2019年期间,泰富百货每年微商城销售业绩都能翻一番。到了2020年,小程序商城单场活动的销售额就能突破1000万,这种爆发力是以往传统经营模式下前所未有的。

  而现在,泰富正在通过企业微信和更多的顾客建立好友关系,形成强链接、强触达,再借由百货商场高效运转的组织管理模式,驱动每一名导购员参与私域顾客线上运营。一方面,可以通过「有赞导购助手」将客户维护任务分发给导购,不同楼层和品牌的导购可以针对自己的顾客开展运营维护。另一方面,通过「有赞企微助手」,每个顾客都能在第一时间被连接、被服务、被转化。最后,基层员工离职后,顾客还能留下来并分配给其他同事。目前,泰富100多万线多万活跃会员已转移到企业微信。

  泰富百货总经理史年惠向有赞回忆:“泰富百货的新零售转型之路分为三个阶段,分别是数字化、在线化、中台整合。每个阶段的目标与挑战都是不同的,因此每个阶段线上线下的运营策略都是因‘时’制宜。”

  其中,数字化指的是泰富百货上线微商城后,发现可以对顾客的消费习惯、行为偏好有非常清晰的分析路径。因此泰富决定,把线下的商品、顾客、员工都尽可能地数字化,掌握更多数据,以此来升级商品、服务。而在线化意味着泰富百货可以实现线上线下商品同步更新,导购在线提供服务,内部的管理流程也在线上完成。最后,中台整合指的是系统打通,数据打通,最大化地发挥数据价值,并且提高经营管理效率。

  在这之中,泰富面临的挑战了两个巨大的挑战,第一是技术侧短板,第二是全员新零售理念的升级。

  基于在有赞上低成本高回收的尝试后,泰富决定和有赞进行更深度的合作:在底层,有赞为泰富百货提供了专业的技术支持和数据赋能。在经营层面,对泰富百货来说,有赞不仅仅是一个系统,而是集服务咨询、策略制定、落地陪跑于一体的全包式解决方案。

  就这样,有赞在泰富百货新零售转型中担任的角色,也从“低成本的尝试”,变为打仗的“弹药”和“军师”。

  目前,有赞的CRM,导购助手、企业微信助手等诸多工具正在帮助泰富百货做会员全渠道的运营,提升线上线下的客流以及销售转化。“有赞报表的系统、分析系统都非常强大的,对商品的分析、对浏览路径的分析和对会员画像的分析都非常精准,这就是一个标准版本。”同时,史年惠发现,有赞CRM助手的迭代速度非常快,仅半年就完成了从设计到落地的任务。

  泰富百货将提供线下运营客流的经验,与有赞一起打磨CRM在百货场景下的应用。对于还在新零售转型之路上探索的企业而言,有赞与泰富百货的合作有着深刻的意义。有赞沉淀多年的线上技术和泰富百货丰富的线下运营经验相结合,为百货行业打造出了一套个性化匹配的系统和产品。

  泰富百货的私域运营体系执行的是“一把手工程”,总经理史年惠本人亲自挂帅,自上而下推动转型。借助有赞的各类私域运营工具,泰富百货统一了一把手、中层管理人员、员工导购这三个层级的思想,培养全员电商的意识,逐步形成了每一个个体可应用的方法论。

  同时在有赞金牌服务商白石互动的陪跑下,泰富百货进行了两次组织架构的调整。目前,泰富百货新零售运营团队共17人,分为电商运营部、会员运维部和内容运营部。

  “我是一把手,我下面每个部门的负责人都是一把手。我对整个商城的数字化业务进行推动,部门负责人对部门数字化业务进行推动,我觉得这个很关键。”史年惠认为,要想推动一两千个公司员工主动参与到新零售转型之战中,管理者坚定不移的私域定位和不断优化调整的组织能力非常关键。

  对于有赞牵头的各类培训,以及其他新兴的互联网玩法,史年惠每次都是带头学,也无条件支持团队去学习新的东西。“每个东西我们都早入局,不但成本低,客人配合的意愿度也高。”史年惠对有赞企业微信助手、导购助手等每一个新兴工具都保持着充分的兴趣。

  在泰富百货,全员电商的意识已经贯彻到每一名员工,他们之中,平均年龄31岁,有些员工超过了40岁。由于线上业绩增长可观,“大龄”员工照样积极学习各种工具和玩法。

  现在,每一个一线的营运管理人员都是培训师,泰富百货的新零售团队也已成为整个泰富集团变革的引领者,他们不断学习,并在一把手的带领下勇于实践尝试,把成功的方法论赋能给其他团队。

  泰富百货转型新零售的目标一开始就非常明确,是整体GMV逐年增长、会员持续增长,最终带来利润的增长。对泰富百货来说,所有的运营、会员管理、选品、员工业绩都不分线上和线下,大部分标品商品在线上线下都是同价售卖和促销。史年惠提醒:“新零售转型不是要线上与线下做PK,特别是百货这种线下实体为主的企业,线上运营团队是要为线下服务和赋能的。”

  最初,泰富线上是为了帮助线%的新用户来源是小程序,完成首单后即转到线下去。一方面,顾客在线下复购概率更大,另一方面,线上缺少沟通的途径,可能是冷冰冰的,线下的导购服务会更有温度。

  发展一段时间后,线上不仅仅是服务线下而是赋能。新的工具、渠道先从线上部门尝试,然后把社群运营,直播技巧,企微线上沟通等成功经验教给线下的每个品牌专柜。待顾客养成线上消费习惯以后,则是进行全渠道经营,追求业绩提升。

  值得注意的是,线上作为一个全新的部门,泰富百货从来不考核员工的业绩KPI,而是定一个过程指标。

  如营销经理主要考核新增用户量,如果新增用户太低,可能是拉新策略有问题;楼层经理主要考核用户复购,如果顾客复购率低,可能是品牌或品类组合有问题,店长和导购主要考核顾客是否有多次复购;每个月的活动目标也是考核指标,包括每月的活动目标需哪些配备的资源和活动项目等。

  泰富是这么思考的:线下管理人员为了完成KPI,要去作弊太简单了,把原本线下成交额人为刷单到线上,就可以完成线上GMV目标。并且如果线上线下分开考核,大家就会分开资源,很可能造成“有了功劳大家抢,出了问题大家推”的局面。

  当线上增量业绩在销售部门的占比变多了,能够很大程度上左右总体目标的完成情况,那么就算不考核业绩,销售部门也会努力去找货品、去做线上经营。因为销售部门已经缺失不了线上业绩份额,缺失了总体业绩肯定要下跌。

  传统行业新零售的转型往往伴随着很多的争议,泰富采取了单点击破的方式,从一个单品做起,做出规模,如一口价口红等,上线就销售了几百支,同时引导用户线下提货。第二天商场刚开门,男女老少,从专柜门口排到商场门口,全是来提口红的。

  同时,泰富百货的新零售转型选择和品牌方“协同作战”,共同布局私域,而双方合作是否顺畅的关键点在于平衡彼此的利益关系。

  一方面,品牌方需要线下的实体专柜来维护老客、发展新客,而这也是百货商场最需要对品牌进行赋能的地方。另一方面,品牌方在私域运营上也有困境,品牌总部触手太长,落到专柜的执行力很弱,需要百货商场来帮助品牌一起运营消费者。

  泰富百货主要做了两件事,第一件是选择了和品牌方进行会员资源置换,相互导流;第二件是针对不同的品牌调性、特性,提供差异化的私域运营模型,包括运营工具与技巧。从销售侧看,当把品牌方带出好看的业绩时,这种资源置换的模式就能跑通。

  史年惠表示:“泰富的成功,可以说是“低开高走”,集中所有力量把一个品牌案例打造成功,总结出方法论,然后逐步铺开。”一方面,对内可以树立团队信心,另一方面,对外撬动更多资源。有了成功的标杆案例示范效应后,集团的、品牌方的规模化资源顺其自然就会加速投入。

  “中心商业的客流一定是下降的,导购一定要做,且要快速做,不要怕犯错。今天不做,你的生意就面临下滑”。在与有赞的沟通中,史年惠反复提到了导购对百货行业的重要性。首先,一线导购是最熟悉消费者的人,其次,导购可以带来多个品牌的联动销售。导购的数字化赋能效果,远高于品牌。

  从2个人的电商团队,到现在全员分销,泰富百货用了五年的时间。其中最让人好奇的是,在百购行业,导购是品牌方的导购,货是品牌方的货,泰富是如何做到对导购强管控的?

  一方面,泰富百货按照合适的节奏,为导购做培训。帮助导购拆解业务场景,让其可以熟练操作企业微信、小程序和相关导购类的工具,为导购直接带来业绩的提升。

  另一方面,泰富百货也为导购创造了更高的晋升空间和荣誉感。比如泰富最早尝试直播时,并没有具备新零售能力的人做主播,MCN机构的费用又极高,最后是很多一线导购作为主播来带货,很多导购被挖掘,从主播升到了店长,甚至区域经理。同时,泰富百货会举办各类分销竞赛、参加有赞导购大赛,优秀员工会得到奖状、现金红包和带薪休假等奖励,极大地激发了员工的积极性。目前,泰富百货共有1000余名导购,这些导购的带货业绩占比高达70%-80%。

  对泰富百货而言,转型的过程虽然历经了许多困难,可提前布局私域带来的红利是巨大的。财报数据显示,2016年~2020年,泰富百货线倍。

  不难看出,尽管大型百货转型艰难,但一旦搭建了成熟有效的运转体系,找到了高效的运营工具,私域经济带来的业绩增长可以说是爆发式的。